在波涛起伏的大海上，数以十计的大小舰艇，按照旗舰的统一号令，组成数个舰艇编组，沿着不同的航道劈风斩浪，驶向预定目标……
这是一个比喻。波涛起伏的大海，就是一个大型企业或企业集团所面对的市场环境；每一艘舰艇，就是企业的一个事业部或战略经营单元；每一个编组就是一个产业群(一个或数个SBU的组合)，那艘指挥若定的旗舰，就是公司总部。

    总部是什么？是组织结构图中金字塔的顶端？是气派的办公楼中一间间办公室的集合？是公司管理层和职能部门构成的领导群体?以上这些都是，但不完整，要回答总部是什么，须从总部的职能分析开始。

    总部是公司的战略决策和管理中心

    总部是公司的战略决策和管理中心，也就是为企业定目标、定方向策略、定组织构架和管理规范。管理大师彼得·德鲁克在《成果导向》一书中指出，企业的领导者必须回答以下三个基本问题：我们现在处于什么位置（现状分析）？我们应该处于什么位置（发展目标的设定）？如何实现（策略与行动计划）？

    不管你处在什么行业，不管你企业的规模是大是小，为了企业的发展，你都必须回答这三个问题；不同的回答反映了不同的发展思路和战略定位。战略很玄乎，不同的管理学家有不同的定义；战略是朴素的，是关于目标、方向和资源配置的运筹和决策过程，更通俗地说，战略就是要做对的事情。成功的企业就是在关键时期做对的事情并且把对的事情做好的企业。

    目前企业管理中谈执行的很多，其实执行有一个前提，就是你的决策是对的。柳传志驾驭联想的经验谈是搭班子、定方向、带队伍。他是企业创始人，所以先要搭班子。也就是要找掌舵的团队和航行的方向。由人来做事，而做事的关键还是要决定到哪儿去。所以说，对公司发展过程中面临的重大问题和未来发展目标和方向的决策，是总部的首要职能。“战略决定结构”，目标和方向确定之后，相应的组织机构和管理规范也就应势而生。

总部是公司关键资源控制中心

    决策需要实施和贯彻，否则，再好的决策，也不过是纸上谈兵。社会资源是有限的、有代价的，这是经济学之所以存在的一个基本前提，所以才有成本和经济价值的概念。企业的资源更是如此，从运作层面看，战略实施就是资源的倾斜配置，集中优势资源优先满足战略性业务需求。

    关键资源因企业而异。资金和人力资源一般是企业具有共性的关键资源。以资金为例，企业也可以看作是资金流的增值循环。股东投资企业，是希望获得资本增值的收益；银行借贷给企业，是要获得利率的回报；企业用获得的资金、投资形成生产和服务能力，通过产品和服务的销售得到资金的增值循环。

    每一个事业单元都希望得到更多的资金以支持业务的成长，如何筹措资金、分配资金和制订考核指标，就是总部的一项重要职能。企业可以有成百上千种产品，企业又只有三种产品，那就是昨天的看家产品，今天的看家产品和明天的看家产品，分别相当于波士顿距阵中的瘦狗产品、现金牛和明日之星。战略是面向未来的，因此在资金投放上需要重点保证明日之星。

    总部是公司核心价值观和文化建设的设计中心

    人的需求是多层次的，员工是如此，顾客也是如此。从内部来说，真正能形成公司凝聚力的是核心价值观和公司文化。国内外无数成功企业的经验证明，优秀文化是公司持续经营的根基，正所谓大道无形；从外部看，恰如一位管理学家所言：没有产品这样的东西。世界知名的麦肯锡公司经过大量分析得出结论：顾客选择的不是产品，而是产品所带来的三大利益：功能利益，流程利益和关联利益。可口可乐如果仅仅卖可乐饮料，它也许早就被其他可乐取代了；因为它卖的是品牌和文化，所以它稳固地保持着全球碳酸饮料第一的地位。

    竞争优势的研究也表明，资金是没有特性的，技术和专利是可以学习和购买的，唯有文化具有独特性，难以模仿。我们参观海尔，最难学的是什么？海尔文化。张瑞敏说他在海尔扮演的角色是设计师加牧师，设计师是设计海尔的战略，牧师则是海尔文化的布道。核心价值观和文化建设的职能，其重要性已经彰显，它是公司任何一个局部所难完成的，必须由公司的关键领导人和总部来共同设计、实施、宣传、推广。

    以上三大职能有何内在联系？战略犹如舰队的航标，资源犹如舰艇有足够的燃料才能航行，而价值观和文化建设则体现舰队的人文精神和文化张力。抓好了这三件大事，一个企业的总部就是一个有前瞻性的、控制有度、有文化底韵的指挥舰，从而带领整个舰队在市场的惊涛骇浪中奋勇向前，驶向成功的彼岸。